Refonte du portail Expert : instruire une décision stratégique par la preuve

Un outil pleinement exploité, un programme qui change d’échelle

Les agences partenaires du programme Expert accompagnent les marchands PrestaShop dans la création, la migration et la maintenance de leurs boutiques. Pour animer ce réseau, l’entreprise s’appuyait sur un portail construit sur un outil PRM du marché : inscription des agences, gestion des certifications, distribution des leads, annuaire public destiné aux marchands.

Deux ans après son déploiement, l’outil était exploité à son plein potentiel par toutes les équipes : workflows, synchronisations, annuaire, gestion des deals, scoring. Dans le même temps, le programme changeait d’échelle. Nouveau modèle de certification, refonte de la logique de données client, ambition de faire de l’écosystème un levier business mesurable plutôt qu’un centre de coût opaque. Le portail devait porter cette transformation. Il la freinait.

Trois blocages sous la demande de réparation

En surface, une demande d’amélioration : des filtres cassés sur l’annuaire, des pages datées, des agences frustrées. En profondeur, trois blocages d’une autre nature.

Le plafond structurel d’abord. Toutes les équipes utilisaient l’outil correctement, et l’outil ne pouvait pas faire mieux. Front verrouillé où chaque modification passait par le support de l’éditeur, synchronisation CRM à sens unique, multilingue à ressaisir langue par langue. Un défaut d’usage se corrige avec de la formation. Un plafond structurel ne se corrige pas.

L’absence de mesure ensuite. Aucune donnée fiable sur les recherches, les clics, les demandes de contact. L’annuaire était un trou noir : incapable de prouver sa valeur, incapable de prouver son échec, donc impossible à arbitrer autrement qu’à l’intuition.

Le biais du coût irrécupérable enfin. Des années d’investissement, des process construits autour de l’outil, un contrat en cours. Tout poussait l’organisation vers un énième effort de réparation, plus confortable à défendre qu’une remise en question.

La situation exigeait autre chose qu’un projet de redesign : créer les conditions d’une décision d’investissement, sans données pour la fonder et contre la pente naturelle de l’organisation.

Instruire la décision, sans en être le décideur

Head of Product Design du chantier, au sein d’un collectif réunissant produit, CRM, marketing, channel, tech et data, porté au quotidien par un binôme produit-design.

Le mandat : piloter la démarche qui devait éclairer l’arbitrage entre optimiser l’existant, acheter un autre outil du marché ou construire. Concrètement, cadrer et rédiger le design brief, structurer les deux discoveries successives (l’annuaire public, puis le portail dans son ensemble), garantir que la voix de tous les utilisateurs pèse dans le dossier, celle des agences et des marchands comme celle des équipes internes, et produire les artefacts sur lesquels la décision serait prise.

Les limites étaient nettes : ni le budget ni la décision finale, qui revenaient aux sponsors. La responsabilité portait sur la qualité de l’instruction, avec une attente précise : un dossier de décision défendable, dans un temps borné.

Objectiver, requalifier, construire la conviction

Objectiver avant de proposer. Face à un outil contesté mais installé, la première bataille est factuelle : une douzaine d’interviews d’agences, six workshops avec toutes les équipes qui exploitent le portail, cinq parcours clés rejoués pas à pas, un audit externe de l’expérience et de l’architecture, un benchmark des alternatives. Ce travail a établi le fait qui a tout changé : les problèmes ne venaient pas d’un manque d’usage mais des limites de l’outil lui-même. Nommer cette différence devant les sponsors a été le premier livrable du chantier, avant le moindre écran.

Requalifier la demande. La discovery de l’annuaire a mis au jour deux angles morts. Aucune mesure d’usage nulle part : sans donnée, chaque discussion d’amélioration se jouait à l’intuition. Et une cannibalisation SEO que personne n’avait qualifiée : la recherche organique la plus naturelle pour trouver un partenaire renvoyait vers un autre annuaire interne, celui des modules. Une réparation de filtres ne pouvait rien contre cela. La question a donc été reformulée, et assumée comme telle dans le brief : voulons-nous construire un produit mesurable, qui crée de la valeur pour les marchands, les agences et l’entreprise ? Formulée ainsi, elle appelait un arbitrage, pas un lifting.

Concevoir les coulisses avec la façade. Les frictions des agences (scoring opaque, leads sans suivi, information dispersée) étaient en partie le symptôme d’un problème interne : les Channel Managers, responsables des portefeuilles d’agences, ne disposaient d’aucune vue consolidée et reconstituaient la réalité à coups d’emails et d’exports. Le design brief a posé le principe : une expérience fluide côté interne est une condition d’une expérience réussie côté partenaire. Chaque parcours agence de la cible a été conçu en miroir du parcours interne qui le rend possible.

Construire la conviction au fil de l’eau. Une sortie d’outil engage des contrats, des migrations et des équipes : elle ne se gagne pas dans une réunion de restitution. Le dispositif a été pensé contre l’effet tunnel : points courts et réguliers avec les sponsors, partage des apprentissages et des doutes au fur et à mesure, board de discovery ouvert à tous. La réunion de décision ne devait être que la formalisation d’une conviction déjà construite.

Deux prototypes côte à côte plutôt qu’un dossier de plus

Restait à choisir comment instruire l’arbitrage final. Trois options.

Un dossier comparatif classique, matrices et scores pondérés à l’appui. Rigoureux, mais sans prise sur le véritable adversaire : face au coût irrécupérable, chaque chiffre d’un tableau se discute, et l’option du statu quo en sort toujours vivante.

Un test utilisateur du prototype cible. Utile pour valider une expérience, mais hors sujet pour la décision : le doute des sponsors ne portait pas sur la désirabilité d’un meilleur portail, il portait sur la nécessité de quitter l’outil pour l’obtenir.

La troisième option a été retenue : mettre deux artefacts côte à côte. D’un côté, le prototype de l’expérience reconstruite, avec un parcours de confiance pour le marchand, des preuves vérifiées sur les profils d’agences, un formulaire de brief qui qualifie la demande, une boucle de feedback qui enrichit le système. De l’autre, une simulation de ce que l’outil existant permettrait au mieux, construite avec honnêteté, rustines et ruptures de parcours comprises. Cette honnêteté était la condition de crédibilité du dossier : un repoussoir caricatural aurait détruit la confiance.

Le critère de validation a été écrit avant la présentation : ni un score, ni un test, mais la réaction des sponsors en voyant les deux scénarios côte à côte. Un écart de valeur décrit dans un rapport se discute. Rendu navigable, il se constate.

Le prototypage assisté par IA a rendu ce choix viable : deux expériences comparables et manipulables produites en quelques jours, là où il aurait fallu des semaines. Cet usage, appris en le faisant, sert depuis de modèle à d’autres dossiers de décision.

Une précision d’honnêteté sur le tempo, parce qu’un récit trop lisse ne rendrait pas service : le dossier a avancé plus vite que la formalisation. La conviction collective s’est consolidée artefact après artefact, jusqu’à une décision qui n’a surpris personne. C’était le but du dispositif.

Une décision actée, des capacités durables

La décision d’abord. L’organisation est sortie d’une logique de réparation pour acter un arbitrage structurant : quitter l’outil du marché à l’échéance du contrat et reconstruire. Le dossier documenté en constitue la trace : diagnostic, options, preuves, recommandation.

Les capacités ensuite. L’annuaire public, brique la plus exposée, a été rebâti sur prestashop.com, mesurable par conception : plan de tracking, SEO et intégration CRM spécifiés avant la première maquette. Le portail Expert maison a suivi, développé en interne, aujourd’hui en production. Les équipes modifient désormais un parcours partenaire sans ouvrir de ticket chez un éditeur.

Le trou noir data du départ a reçu une réponse structurelle, livrée avec la mise en production. Une North Star d’abord : les mises en relation qualifiées par mois, la valeur de l’écosystème ramenée à un indicateur unique. Puis les KPI qui la déclinent, mesurables dès la V1 : les connexions au portail, avec les premières connexions isolées pour suivre la fenêtre post-migration ; les briefs marchands complétés, qui matérialisent le lead à la source ; les demandes de contact envoyées aux agences ; et le devenir de chaque lead, suivi par statut du premier contact jusqu’au gagné ou perdu. L’ensemble tient dans un plan de tracking d’une trentaine d’événements couvrant onze cas d’usage métier, de l’activation d’une agence au traitement d’un lead, et dans un dashboard de pilotage spécifié lot par lot, du vital vers le confort. Avec une discipline assumée : une période de baseline avant tout seuil d’alerte, parce qu’un tracking neuf ne s’interprète pas, il s’observe. Le programme qui ne pouvait rien prouver sait désormais exactement ce qu’il doit mesurer.

La pratique elle-même, enfin, et c’est mesuré. La reconstruction du portail a été l’occasion de transformer la façon de concevoir : la documentation et les évolutions design et front pilotées de bout en bout en dirigeant l’IA, plutôt qu’en codant à sa place. Le rapport d’orchestration tenu sur la fenêtre de reconstruction en donne la mesure : 21 458 actions IA pilotées, réparties sur cinq verbes, explorer, agir, structurer, documenter, déléguer. La répartition dit la posture : l’exécution se délègue massivement à l’IA, la structure et la documentation restent humaines, pour que le produit reste pilotable une fois qu’on n’est plus dans la boucle. Et l’outil a changé en cours de route, d’un agent de code à un autre, sans changer la méthode : le pilotage ne dépend pas de l’outil.

L’organisation enfin. Le cadre Build vs Buy vs Optimize sert de référence pour les autres briques de l’écosystème. Le principe des parcours en miroir, externe et interne conçus ensemble, s’applique aux chantiers suivants. Et l’instruction des décisions par prototypes comparés est devenue une pratique qui dépasse ce dossier.

Le chantier suivant est ouvert : transformer l’annuaire, désormais instrumenté, en moteur de mise en relation qualifiée entre marchands et agences. La valeur d’un écosystème ne se mesure pas aux profils qu’il affiche, mais aux mises en relation qu’il crée.

Mon mandat s’est achevé en août 2026, et le chantier a été transmis outillé pour continuer sans moi : le portail en production, la North Star et son plan de mesure, le dashboard spécifié, le journal des décisions. C’était le critère de conception depuis le premier jour, et c’est le vrai test de tout ce qui précède.